如何通过构建组织能力抓住战略机会点

1. 如何通过构建组织能力抓住战略机会点

　　关键词：组织能力建设；员工能力；员工思维；员工治理 
　　一、员工能力（Employee Competency）支柱建设的推进举措 
　　这里的理论和方法遵照农行省分行行长专门指引，即员工能力建设主要解决队伍行不行问题，要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。队伍建设首先要找对人，但随着环境的改变，对员工能力的要求也会变，所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。可选择的员工能力培养工具包括：领导/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。农业银行张家港分行要进一步完善员工能力提升规划，通过招聘（Buy）、培养（Build）、淘汰（Bounce）、留住关键人才（Bind）和争取外部支持（Borrow）等途径，创新员工职业发展体系，不断提高队伍整体素质。衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略，主要从两方面评价：一是从全行角度评价，指标有吸引/挑选最优秀人才的能力（应聘人数/招聘人数）、对培养员工能力的投入（每年的培训天数、能岗、辅导）、自愿离职比例、关键人才留住率、开除表现差的员工；二是从员工角度评价，指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、银行是否提供了自我学习和发展的环境、银行是否能够留住关键人才、银行是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。在具体的推进举措上，应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。 
　　（一）“带头人”队伍或团队能力建设 
　　关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。 
　　一是加强基层“四好” 班子等级考评激励。张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法，在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难” 问题上取得突破。做法上，对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核，原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级，评定办法实行“类推”制，原则上有一项不符合A级就要退到B级评定，以此类推。评定过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥，但只要符合条件的，上报、评定不受名额限制。在评定结果利用上，评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩，包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等；评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。通过这样的等级考评与激励，不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。 
　　二是加强中层“双强”干部结构调整。配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍，以此促进全行干部队伍机构调整。从2007年至今，张家港29个二级支行班子成员调整了48人，其中16人提拔为一把手（含副行长主持），14人提拔为运营（会计）主管，同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导；去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘，被提任试岗制行长助理，其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长，但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。在机关部门，有8人提任为总经理助理，其中6人已提任副总，2人提任主持工作的副总。 
　　（二）“众员工”队伍或团队能力建设 
　　建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。 
　　一是营销主力调整优化。营销人员数量不足、质量不高，都是制约农行竞争力的瓶颈，以往很多二级支行仅有一名专职客户经理，且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理，没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体；客户经理能力素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算客户经理这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配，配足、配强、配优客户经理和大堂经理，建立客户经理等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和营销技能培训，建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍，更好地发展二级支行营销主渠道作用。进入“十一五”规划期以来，张家港分行通过公开竞聘等方式，将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位，加强前台营销和后台控险力量的配置。截至2011年，全行各二级支行网点外部客户经理（含行长）已达143名，比2005年增加36人，增长33.64%，增幅比内部人员（从287人增至355人，增加66人，增长22.99%）增幅高出10.65个百分点。今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部，以加快实现内外部人员“配比对半”。为加快适应个人高端客户维护拓展之需，目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了（取得证书的）AFP、CFP理财师58人。

2. 如何制定能力战略？

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。”这不仅需要企业在战略上提供支持，更需要与能力有效地结合，即从企业能力战略的角度思考问题。因“能力”不足，而流产失败的项目数不胜数，甚至可以说：任何一家企业的失败都是“能力”缺失的体现。
那么，什么是企业能力战略呢？
企业能力战略是指企业能够为企业战略提供能力支撑的战略，确保企业在市场竞争环境中，能够拥有资源和能力来赢得竞争。企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方法和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的成长方向。这就是为什么企业要制定能力战略？它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势。
企业可能通过自身拥有的资源和能力，在一时一事上获得竞争优势，但要不断获得竞争优势，实现可持续的有质量的稳健发展，必须拥有能力战略。企业能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，包括技术、设备、管理、营销等方面；但也可以通过市场交易而获得，只是可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本。
因此，企业在制定能力战略时应从内外两个方向入手，如图2-13所示。

图2-13  企业能力来源选择

3. 如何系统地打造组织能力

你好! 语言组织能力，分为两个层面: 1、脑力思考分层; 这个层面是内在层面，指在接受到讯息的时候，会非常有组织性的将问题拆分成为不同层面，不同角度，不同思维方式的N多个的关键性组织问题(关键性组织问题:组成某个问题的条件)。因此，形成一条很清晰的枝干，把问题分解成各个因素，也就加快了思维的方式，同时，促进了分析问题的正确性。 2、语言组织表达层; 这是个外在层面，即将脑力思考分层部分的总结和表述。如何有效地表述自己的思想是非常重要的事。准确性、适合性、延续性都是这部分的重点。准确性，大家都知道，就是要准确的表达自己的思想。适合性，就是在不同场合，不同对象，不同环境下的正确表述方式。延续性，就是表述不能是100%的完全表述，而是需要很多的潜在因素以及潜台词，这样可以让对方进行提问和补充，起到互动的方式，也可以进一步分析和了解到对方的思维方式和需求，那么，我们才能很快的进行话题的转换和过渡。 如何去培养这两个层面? 1、阅览论文及散文书籍和文章，多写日记，多写论文及散文 论文能强化人的思维组织能力，散文能训练人的感悟和观察能力 2、倾听 倾听不代表漫无目的的听人说话，而是训练自己在听人说话时能自觉地找出关键词，关键语句，关键思想，可以训练自己有效的倾听。 3、沟通，谈话 当上述2点能够做好后，就该进行实际的沟通和谈话，你会发现，在上述2点的铺垫上，你的用词和观察领悟力会提高很多，很多语句会自然的使用上去。沟通谈话的目的在于锻炼自己的临场发挥，以及应变能力。 以上供你参考，祝你好运!

4. 基于公司战略应该建什么样组织

您好，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。【摘要】
基于公司战略应该建什么样组织【提问】
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您好，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。【回答】