一个正常公司的组织架构应该是怎样的，应该有些什么部门？

1. 一个正常公司的组织架构应该是怎样的，应该有些什么部门？

公司应该有以下组织机构：
董事长，总经理，副经理，财务总经理，财务部，包括：会计，结算，出纳，记账，销售部包括：经理，主管，业务员，推广，市场策划，人力资源部：人事主管，经理，采购部，采购经理，采购员，文员，计划物流部，包括司机，搬运，仓管员，记账员，还有综合管理部，后勤部。

管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。
管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。
管理幅度和管理层次是两个相对的概念。管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。
一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。
企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。

2. 区域公司组织架构不包括哪个部门

行政部：总经理，副总经理，行政秘书，文员，电脑操作员。负责整个公司的统筹、协调工作；人事安排及处理投诉咨询事务。2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。负责财务预结算；代收管理费；制作收支平衡报告；采购。
  3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。负责所有设备的日常操作及维护保养；处理突发事故。4、保安部：经理，保安员。负责日常保...【摘要】
区域公司组织架构不包括哪个部门【提问】
行政部：总经理，副总经理，行政秘书，文员，电脑操作员。负责整个公司的统筹、协调工作；人事安排及处理投诉咨询事务。2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。负责财务预结算；代收管理费；制作收支平衡报告；采购。
  3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。负责所有设备的日常操作及维护保养；处理突发事故。4、保安部：经理，保安员。负责日常保...【回答】

3. 组织架构有哪些

4. 企业集团的组织构架常见的有

常见组织结构：
直线制
　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制 [Functional Structure]
　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制 [Divisional Structure]
      事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制
　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
　　许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制 [Matrix Structure]
　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

5. 组织架构有哪些，公司组织架构图

6. 集团公司组织架构

（一）直线职能制
直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70％以上采用了U型结构。
直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。
（二）事业部制
事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。
事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60％的大公司采用了事业部制。
事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。
（三）控股制结构?
控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。
H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。
从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。
1、企业中应如何设置组织机构
部门结构设计包括两方面的内容:
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
部门结构设计组合原则共有三种：
以工作和任务为中心，广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
（1）指挥计划系统
（2）沟通联络系统
（3）检查反馈系统
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
（1）决策层
（2）执行层
（3）管理层
（4）操作层
企业组织结构设置时，体现三个原则：
（1）以系统为主
（2）以效率为主
（3）以工作为主
一、集团公司和总公司的区别
控股公司和集团公司的区别：控股公司一般是是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司享有一定控制权的公司形式，而集体公司一般是指多家公司的联合体。集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

7. 公司的组织结构，都需要哪些部门构成？

制造业:工程部、会计部、制造部、人事部、采购部。
医院:研究部、护理部、财会部等；
职业足球队:球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
太阳石油产品公司:生产部和营销部。
财会服务公司:税务部门、管理咨询部门、审计部等等，
铝试管厂生产部门：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
销售办公设备的公司设：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部
法律事务所根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

8. 一般集团公司组织架构是什么？

《集团组织结构》从分析我国集团企业组织结构的现状和面临的挑战出发，详细论述了仁达方略集团组织结构设计的观点。
在此基础上，讲述了在集团战略导向下，如何选择管控模型，如何进行法人治理与集团功能定位，如何选择组织结构类型，以及如何设计责权体系和核心管理流程等问题，结合大量国内外集团组织架构调整的案例。

给读者提供了完整的集团管控建设体系，并通过咨询案例展示了集团组织架构调整的设计与实现，为我国集团企业建立和完善现代组织模式提供参考和借鉴。
文摘
第1章　集团组织结构：现状与问题
近来，“集团公司”、“组织结构”、“集团企业组织结构”等词汇频频出现在各大媒体上，这些领域也是商界与学术界共同关注的焦点。
中国加入WTO以后，市场竞争日趋白热化，企业集团成为当今市场竞争的主力，甚至成为市场经济的主宰。
在国际化的进程中，我国企业集团化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。
企业集团要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。
面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化企业集团改革，特别是优化企业集团的组织结构已成为现代企业集团改革和发展的核心问题。尽管我们在发展中借鉴了欧美国家及日本的先进管理技术，进行了各种实践探索，但依然存在很多问题，暴露出很多管理弊病。
为更好地进行集团组织结构的变革，我们需要厘清集团组织结构的基本问题，包括组织结构的概念、集团组织结构的定义、集团组织结构设计的内容和方法路径以及当前我国的集团组织结构现状和未来的发展趋势等问题，下面将详细阐述这些问题。
我国集团企业的组织结构是具有中国特色的，它伴随着市场经济的快速发展而发展，但又没有达到预期的发展状态，同时对于集团企业结构的研究也落后于现实所需。